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麦肯锡7s模型 全面提升企业组织有效力

日期:2020-01-04 来源:麦肯锡7s模型 评论:

[摘要]我相信每一个人都有获得成功的潜力和机会,但我也相信,缺乏领导能力的个人成功,最终获得的效果是非常有限的。——麦肯锡1937年在圣贝纳迪诺,有二个年轻人开了小小的一家免下车餐馆,这种餐馆是20世界30年代早期崛起的新兴行业,结果他们成功了,他...……

我相信每一个人都有获得成功的潜力和机会,但我也相信,缺乏领导能力的个人成功,最终获得的效果是非常有限的。——麦肯锡

1937年在圣贝纳迪诺,有二个年轻人开了小小的一家免下车餐馆,这种餐馆是20世界30年代早期崛起的新兴行业,结果他们成功了,他们的餐馆年收益高达35万美元。

这二个人到底是谁呢?如果时光可以倒流,你可以到他们开的小餐馆看看,在那幢矮小的建筑前挂着一个霓虹灯招牌:麦当劳汉堡包。

但你以为兄弟俩已经发大财了,腰缠万贯,那就错了,1952年兄弟二人实施连锁经营,但却惨遭失败。1961年,克罗克以270万美元的价格买下了麦当劳的全部所有权。

1963年克罗克全球开设了500家分店,如今麦当劳在全球119个国家开有31000多家麦当劳餐厅。

领导力的缺乏——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟的办事成效,他们尽管曾经很成功,很辉煌,但始终受限于“盖子法则”而无法突破。

但是,如何才能不被限制,反而突破限制呢?

前几天,有幸读到了一本书——《麦肯锡领导力法则》

本书借用了大量麦肯锡公司及其客户的典型个案,比对了许多国际知名企业的管理模式,糅合了中外哲学经济学大师的观以及*的管理心理学理论,期望能够把麦肯锡的管理经验在深浅出的阅读理解中传递给管理者,让管理者科学地受其管理思想,以期达到团队执行力的提升、管理水平的提高、有效地行管理工作的目的。

现在,我们首先来看看什么是“盖子法则”?

盖子法则:领导力决定一个人办事的成效水平

犹如上文所讲,领导力的缺乏——就像盖子一样限制了麦当劳兄弟的办事成效。

如果领导力不够,个人影响力就非常小,与出色领导力所带来的影响是不能相提并论的。你想造成更大的影响,那么你的影响力就需要更强大;你想爬得越高,那么你的领导力就要越优秀。不管你要达到什么目的,都会受到领导力的限制。

效率就是一个人的领导力,能否倍增的领导力,一个人的领导力越低,限制其发挥潜力的盖子所处的位置也就越低;相反,一个人的领导力越高,盖子所处的位置也就越高,他所能发挥的潜力也就越大”。

我们用一张图来更好的理解“盖子法则”

X,横轴,从1到10,代表着努力,Y,纵轴,从1到10,代表着领导力,在XY中间再画一个45度线,代表效力,就是我完成目标的效率和能力,即最后所能达成的结果。

如果你没有一点领导力,而且你从来不培养自己的领导力,你的作用就降到了1,你的成效水平就会如下图:

但是还有另一个选择,你可以努力提高自己的领导力。假设你真学会了领导艺术,发挥出自己最大潜力,你可以达到7级,那么结果就会如下图:

如果一个团队效率低下,想改变这个团队的方向,就需要换个领导人。领导力常常会限制个人与组织的办事效率。如果领导者有很强的领导力,那么这个团队受到的限制就小,反过来说,该团队的发展就会受到限制。

这就是所谓的“盖子法则”的效应。为了达到最大的成功,你必须要千方百计提高这个盖子的高度——领导力,以此来拓展自己的上升与发展空间。

那么,职场上,我们应该如何来提高我们的领导力呢?

下面给出方法

利用“麦肯锡7S模型”强化领导力,提高企业组织有效力

首先什么是“麦肯锡7S模型”

麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素,指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括:

麦肯锡7s模型 全面提升企业组织有效力

企业的发展和战略实施需要完善的制度(Systems)作为保证,而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以,在战略实施过程中,应制定与战略思想相一致的制度体系,要防止制度的不配套、不协调,更要避免背离战略的制度出现。如具有创新精神的3M公司的创新制度,在 3M公司,一个人只要参加新产品创新事业的开发工作,他在公司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变,即使开始他只是一个生产一线的工程师,如果产品打入市场,就可以提升为产品工程师,如果产品的年销售额达到五百万美元时,他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性,促进了企业发展。

为什么要说这么多深奥的理论知识而且大部分情况都用不上呢?最核心的用途就是有一天小伙伴觉得公司不靠谱,却不知道哪里不靠谱时,有一个科学的工具可以用来进行分析!

人员(Staff)战略实施还需要充分的人力准备,有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施,实践证明,人力准备是战略实施的关键。IBM公司的一个重要原则就是尊重个人,并且花很多时间来执行这个原则。因为,他们坚信员工不论职位高低,都是产生效能的源泉。所以,企业在做好组织设计的同时,应注意配备符合战略思想需要的员工队伍,将他们培训好,分配给他们适当的工作,并加强宣传教育,使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。如麦当劳的员工都十分有礼貌地提供微笑服务;IBM的销售工程师技术水平都很高,可以帮助顾客解决技术上的难题;迪斯尼的员工生活态度都十分乐观,他们为顾客带来了欢乐。人力配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。

结构(structure)、制度(system)、风格(style)、员工(staff)、技能(skill)、战略(strategy)、共同的价值观(shared values)。

7S模型能够用于分析各种情境下的组织,帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能会造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效力。

麦肯锡7s模型里面包含7个要素,他们可以分成“硬件”和“软件”两类。

在这个模型里,组织成功的“硬件”为战略、制度和结构,这些要素容易被分辨,可以直接进行管理;组织成功的“软件”为人员、风格、技能和共同价值观,这些“软件”并不可见,很难描述和定义。但硬件和软件具同等重要性,不可忽略,它与组织的成败密切相连。

下图描述了这些要素之间的相互关系,可以看到,对任何一个要素的影响都是牵一发而动全身。接下来将分别介绍这7大要素:

战略:建立、保持、加强组织竞争优势的整体规划。

结构:企业是如何组织的,人员是如何分工与管理的。

制度:日常的活动和各项流程,以及员工参与工作的方式。

共同价值观:模型的“崇高目标”,是贯彻在组织文化和日常工作中的核心价值观。

风格:管理者的管理方式。

人员:组织内的员工及他们的综合能力。

技能:组织工作中所需要的实际技能和能力。

在上图中,共同价值观被放在模型的当中,这表明共同价值观至关重要,对于其它6个要素影响重大。组织结构、战略、制度、风格、人员、技能都根源于组织最初创立时的愿景,这是由创立者的价值观所决定的,当价值观发生改变的时候,其它要素也会发生改变。

如何使用7S模型

要利用好7S模型,首先必须明确,如果希望组织获得优秀的表现,这7大元素都不可忽视,需要协同匹配,相互强化。通过这个模型,管理者能够识别在特定目标之下哪些要素是需要进行调整的,目标可能是提升组织表现,也可能是在变革当中保持各要素的协同。

无论变革是何种类型——组织内部的结构调整、新流程的引入、兼并收购、新系统的实施、管理层的变动等等,7S模型都能够帮助理解组织的各要素是如何相互联系起来的,从而确保某个领域内的变革在更大范围带来的影响能够被全盘考虑在内。

管理者可以运用7S模型分析组织的现状以及未来希望达到的水平,并发现其中的差距和不协调之处。7S模型是个优秀的发现问题的工具,为了帮助管理者更清晰地识别问题,在此提供7S要素矩阵。

完成了信息收集之后,接下来是要发现其中的差距和不协调之处, 用7S矩阵进行标记可以使结果更加直观。

从共同价值观开始,共同价值观与组织战略、结构、制度是否相匹配?如果不匹配,需要如何改变?

然后考察“硬件”部分,各项“硬件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

接下来考察“软件”部分,“软件”是否支持“硬件”,各项“软件”元素之间是否相互匹配,需要如何改变?

将考察结果在矩阵中一一进行标记。7S模型的后续任务——对要素进行调整的过程,是非常耗费时间的,需要反复调整要素,然后反复分析调整带来的影响,直至7个要素达到完美的和谐。

总结一下,今天我们主要给大家介绍了《麦肯锡领导力法则》这本书,首先介绍了什么是“盖子法则”,然后给出了职场上如何利用“麦肯锡7S模型”强化领导力和提高企业组织有效力的方案。

麦肯锡7s模型 “麦肯锡7S模型”——教你提高领导力

在模型中,战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”,风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S 模型提醒世界各国的经理们,软件和硬件同样重要,两位学者指出,各公司长期以来忽略的人性,如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等,其实都可以加以管理,这与各公司的成败息息相关,绝不能忽略。

7S 模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况,包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared Valueds)。也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。

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